现代管理学之父彼得?德鲁克(Peter F. Drucker)
上一篇 / 下一篇 2010-01-01 13:12:47 / 天气: 晴朗 / 心情: 高兴
2005年11月11日，彼得?德鲁克(Peter F. Drucker) 与世长辞。德鲁克因在《管理实践》一书中发明了“目标管理”，而被称为“现代管理学之父”。他同时更是“当代最经久不衰的管理思想家”（《商业周刊》），一生著述颇丰。即使是在90年代，依然保持着“最年轻的头脑”（《福布斯》），不断有新作问世，“在管理领域的各个方面都做了开拓性的贡献”（《经济学家》）。“只要一提到彼得? 德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听”（《哈佛商业评论》）。
生平
德鲁克于1909年11月19日生于奥匈帝国的维也纳，祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作（Drucker原意为“印刷者”）。他的父亲为奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节。他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。其1979年所著的自传体小说《旁观者》对其成长历程作了详细而生动的描述。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问。1942年到1949年任贝宁顿学院哲学教授和政治学教授。1942受聘为当时全世界最大企业――通用汽车公司的顾问。他于1946年将心得成果编辑为《公司的概念》一书出版，对大企业的组织与结构有详细而独到的分析。1950年起任纽约大学商业研究院管理学教授。
管理历程
德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相；”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担；”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文,中级经济师考试教材，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。
自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的跋中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）, 从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德?德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯?赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得?德鲁克于2005年11月11日在加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
管理思想
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？
谁是我们的客户？
客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
管理的定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
管理者两项要务
德鲁克认为，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
管理者必须建立一支单一有机体的团队。
管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理的三项任务
实现组织的特定目的和使命。
使工作富有成效，员工具有成就感。
处理对社会的影响与承担社会责任。
管理者五项基本作业
制定目标
从事组织工作
从事激励和信息交流工作
建立绩效衡量标准
培养他人（包括自己）
知识工人
德鲁克先生提出了“知识工人”（Knowledge Worker）的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”
德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的 “知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”
德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的？’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么？’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种――他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么？’‘我们试图达成何种目标？’‘究竟为什么要做这项工作？’”（以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》）。
而在德鲁克的定义中，企业现在的员工（包括工人）事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现 ??????它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人；成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。
对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致；而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。
目标管理
目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做――他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。
这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
有效的管理者
杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的,新概念英语教材。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题做了如下的描述：
管理者的时间一般容易“属于别人”；
管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。
管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。而减少时间浪费，就是要找出（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。
有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。
有效的管理者把工作建立在优势上――他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。
有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则,2009年企业法律顾问教材，将一事无成。
最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题――按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
精辟观点
论组织
组织就是结合平凡的人做不平凡的事
一个组织机构是为了某项特定的目标和使命，或起到某项特定的社会作用而存在的。
管理不在于“知”，而在于“行”
一个人要么在开会，要么在工作。
在一个组织机构中，会自动演化出来的东西只有混乱、摩擦和糟糕表现。
我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
给予认股权的办法只会奖励管理者去做错误的事情。他不会问："我们作出了正确的决定吗？"而会问："今天我们的股票收盘多少钱？"它是对抢劫企业的鼓励。
企业必须拥有简单、明确和统一的目标。企业组织的总目标必须明了、宏伟，这样，大家就都能够看得到。总目标下的各项目标必须明了、公开，并且需要得到大家的不断确认。管理者的首要任务就是思考、制定并让大家知道这些共同的任务、价值观和目标。
为了取得绩效，企业在进行每一项工作时都应该瞄准自己的总体目标。
企业每个员工的贡献可以大小不一，但必须是为了一个共同的目标而奋斗。
每个组织都有一个由其任务决定的价值体系。
必须将组织资源集中在几项最重要、报酬潜力最高的领域，不要把自己和员工的精力浪费在没有意义的事情上。You must concentrate the resources of your organization on a few critical areas of greatest importance and the greatest possible pay off. Don't squander your energies and the energies of people on things you shouldn't be doing.
论创新
创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。
论变革
我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
论决策
有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？" There is one final the effective decision-maker asks："Is a decision really necessary？"
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion.
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？The first question the effective decision-maker asks is："Is this a generic situation or an exception？"
论管理者
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者". The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing not on problems.
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 The effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else.
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization on doing one thing at a time， and on doing first things first.
管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。To commit today's resources to the future.
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
论企业家
企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。
企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
关于中国的问题
技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效,gct考试用书。
中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。
目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。
卓有成效是可以学到的，也是必须学到的,金融理财师考试教材。
主要著作
德鲁克是“一位真正的文艺复兴主义式的人物。除了他那些著名的管理学著作（15本书，8套教学电影，10套网上课程以及无数的文章），社会、经济和政治著作（13本书和无数篇文章），彼得还在1979年出版了一本关于日本绘画的书以及两本小说（1982年出版的《所有可能世界的终极（The Last of All Possible Worlds）》和1984年出版的《做善事的诱惑（The Temptation to Do Good）》）。他对知识有着强烈的好奇心，并且具有强烈的社会责任感，这些都指导着他的兴趣和活动。”
《保险经纪人考试教材的终结》“The Deadline of Economic Man: The Origines of Totalitarianism” --1939年
《工业人的未来》“The Future of Industrial Man” --1942年
《公司的概念》“The Concept of the Corporation” --19456年
《新社会》“The New Society” --1949年
《管理实践》“The Practice of Management” --1954年
《美国的未来20年》“America's Next Twenty Years” --1957年
《未来的里程碑》“Landmarks of Tomorrow” --1959年
《为成果而管理》“Manageing for Results” --1964年
《有效的管理者》“The Effective Executive” --1966年
《突变时代》“The Age of Discontinuity” --1969年
《技术、管理与社会》“Technology,Management,and Society” --1970年
《人类、思想与政治》“Man,Ideas,and Politics” --1970年
《管理：任务、责任与实践》“Management:Tasks,Responsibilities,Practices” --1974年
《前所未有的革命》“The Unseen Revolution” --1976年 1995年再版，书名为：《养老基金的革命》“Pension Fund Revolution”
《一个旁观者的冒险经历》“The Adventure of a Bystander” --1979年
《动荡时代的管理》“Management in Turbulent Times” --1980年
《关于未来经济学及其他的评论》“Toward the Next Economics and Other Essays” --1981年
《最后的世界》 “The Last of All Possible Worlds” --1982年，小说
《正在变化的管理者的世界》 “The Changing World of Executives” --1982年
《做好事的诱惑》 “The Temptation to Do Good” --1984年，小说
《创新与创业精神》 “Innovation and Entrepreneurship” --1985年
《管理前沿－今天孕育未来决策的地方》 “The Frontiers of Management-Where Tomorrow's Decisions Are Being Shaped Today” --1986年
《新现实》 “New Realities” --1989年
《非营利性组织的管理》 “Managing the Nonprofit Organization” --1990年
《生态愿景》 “The Ecoligical Vision” --1992年
《为了未来－20世纪90年代及其以后的年代－而管理》 “Mananing for the Future:The 1990's and Beyond” --1992年
《后资本主义社会》 “Post-Capitalist Society” --1993年
《巨变时代的管理》 “Managing in a Time of Great Change” --1950年
《德鲁克论亚洲》 “Drucker on Asia” --1996年
《彼得.德鲁克论管理职业》 “Peter Drucker on the Profession of Management” --1998年
《21世纪管理的挑战》 “Management Challenges for the 21st Century” --1999年
主要贡献
开创并使管理成为一门学科
目标管理与自我控制是管理的哲学
组织的目的是为了创造和满足顾客
企业的基本功能是营销与创新
高层管理者在企业策略中的角色
效果比效率更重要
分权化 民营化
知识工作与知识工作者
以知识和信息为基础的社会
非营利组织的管理
彼得?德鲁克在1999年1月18日，总结的自己最重要的贡献有：
早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。
管理不仅是“企业管理”，而且管理是所有现代社会的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业。
我创建了管理这门学科；
我围绕着人与权力，价值观，结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
主要赞誉
杰克?韦尔奇：我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得?德鲁克。
比尔?盖茨：在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
安德鲁?格鲁夫（英特尔主席）：德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜
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管理历程
德鲁克研究企业管理的生涯是在他1942年接受通用汽车公司的邀请后正式开始的。他在通用进行了18个月的详细调研，并在此基础上，于1945年出版了著名的《公司的概念》一书。书中建议企业应该培养“有管理能力”的、有“责任感”的工人和一个“自我管理的工厂社区”。可见，从那个时候开始，德鲁克就已经形成了自己的这套管理思想（事实上，德鲁克在这里基本上是把那些传统意义上的工人也等同于知识工人来看待）。
可是，德鲁克的建议在通用公司却遭到了强烈的抵制，因为公司的管理层认为管理是一门需要专业知识的科学，工人们是不可能懂得管理的。他们认为，德鲁克让工人去参加管理，就好象“让学校里的孩子们自己判断地球是圆的还是方的一样，而无视客观的科学真相；”“让工人承担本该由管理层负责的工作，就好比给他加上了一层无法承受的重担；”必须“让经理来管理，让工人去工作。”甚至可以说，《公司的概念》这本书在当时的整个美国都没有引起重视，而恰恰是来自东方的日本人怀着极大的热情接受了这套理论。
德鲁克写道：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》。日本把它能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文,中级经济师考试教材，人们怀着极大的热情阅读并应用它”。
自己的理论在企业里终于得到运用，按理来说德鲁克应该非常开心才对。但是，这样一种墙内开花墙外香的局面还是让他难以掩饰心中的郁闷。提出这套理论本来是想帮助美国的企业更好的发展，结果没想到被他们弃之如敝履，反而被竞争对手学了之后来对付他们。要知道，战后通用汽车公司的市场份额正是在日本人的冲击下迅速崩溃。这种郁闷的心情整整伴随了德鲁克几十年，以至于到1983年《公司的概念》这本书再版的时候，那个时候他老人家虽已74岁高龄，并早已奠定了自己“现代管理学之父”以及“管理学当之无愧第一人”的至高声誉，却仍象个小孩子一样在该书的跋中写道：“至于我，我一直认为，有经理观念的责任员工和自行管理的工厂是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”
德鲁克于1954年出版《管理实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）, 从而奠定管理大师的地位。他于1966年出版的《卓有成效的管理者》一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著《管理：任务，责任，实践》则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。德鲁克的著作多达30余本，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德?德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯?赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得?德鲁克于2005年11月11日在加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
管理思想
德鲁克关键五问题
我们的事业是什么？
谁是我们的客户？
客户需要什么？
我们要追求什么样的结果？
我们的计划是什么？
这五个问题融汇了德鲁克先生60多年为众多世界知名企业做顾问咨询的经验。德鲁克把企业的战略规划简化为一个决策者可以马上使用的管理工具。使用这个工具，可以解决您的企业为什么存在，如何定位，如何制定长期目标和短期目标，如何取得卓越成效等一系列决策问题。
管理的定义
“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
管理者两项要务
德鲁克认为，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。
管理者必须建立一支单一有机体的团队。
管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理的三项任务
实现组织的特定目的和使命。
使工作富有成效，员工具有成就感。
处理对社会的影响与承担社会责任。
管理者五项基本作业
制定目标
从事组织工作
从事激励和信息交流工作
建立绩效衡量标准
培养他人（包括自己）
知识工人
德鲁克先生提出了“知识工人”（Knowledge Worker）的概念，并系统论述了如何对他们进行管理的方法和原则。在这样的论述中，形成了德鲁克一生中最为重要的管理思想，这包括目标管理的思想、自我管理的思想、有效管理的思想等。他在1959年发表的文章《明天的里程碑》中正式发明了这个词，其含义是指“把自己从学校学到的知识而非体力或体能投入工作，从而得到工资的人。”知识工人区别于传统的所谓“蓝领工人”的最大区别是，前者思考的是如何做正确的事情，而后者则只需要学会如何正确地做事情。对知识工人来说，他们希望知道的首先是“做什么”，而不是让别人告诉他们“怎么做”，这正是两者本质的区别。或者正如德鲁克所言，由于知识工人的出现，“传统经济和知识经济时代的工作将可以这样被划分：前者是如何正确地做事，后者则为如何做正确的事。”
德鲁克是在对“科学管理之父”泰罗的“科学管理”理论和“行为理论之父”梅奥的“行为管理”理论的批判基础上提出他的 “知识工人”理论的。德鲁克说，“泰罗常受人批评的缺点，就是他从未向他所研究的工人问其怎样提高和改善其工作的建议，他只是告诉他们应当怎样做。梅奥也没做这项工作，他的做法也仅仅限于告诫。在泰罗眼里，工人和经理都是‘笨蛋’。梅奥虽然对经理人员尊敬有加，但他却认为工人们是‘不成熟的’和‘不会自我调节’的人。”
德鲁克认为泰罗和梅奥在本质上是相同的，也就是说他们研究的都是怎么让工人正确地做事情。德鲁克进一步论述道：“当泰罗在研究铲砂动作时，他所考虑的唯一问题是‘它是怎样完成的？’50年后，当哈佛大学的梅奥开始着手批判泰罗的‘科学管理’并代之以‘人际关系’的理论时，他的着重点也是同样的问题。在著名的霍桑实验中，梅奥问道，‘连接电话设备的最好方法是什么？’。当着眼点局限于制造和移动物件时，工作的任务永远是被视为当然的那种――他们都是研究‘怎么做’。而现在的问题是，我们要问的第一个问题是‘我们的任务是什么？’‘我们试图达成何种目标？’‘究竟为什么要做这项工作？’”（以上摘自德鲁克1991年发表在《哈佛商业评论》的作品《新生产力的挑战》）。
而在德鲁克的定义中，企业现在的员工（包括工人）事实上都是“知识工人”，他们首先关心的问题是这件事情值不值得做。而一旦他们认为这件事情不值得做，那么正如心理学家马斯洛所说，“不值得做的事情就不值得做好”。马斯洛曾经将人的需求层次从低到高划分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我实现的需求，其中自我实现是最高的需求。关于“自我实现”，马斯洛给出了标准的定义：“一个音乐家必须作曲，一个画家必须画画，诗人要写诗。否则，他就无法与自我保持最后的统一。一个人可以变成什么样的人，他一定会变成什么样的人。这个需求，我们可以称之为自我实现 ??????它是指人希望自我满足的需要，也就是他想成为他有可能成为的一种人；成为一个人有能力成为的任何一种人的倾向。”可见，“知识工人”事实上就是那些在马斯洛的需求层次上追求自我实现的人。
对于这种追求自我实现的人来说，他之所以从事一项工作，是因为他热爱这项工作，他知道在这项工作中可以实现他自己的目标。而他之所以加入某个企业，则是因为他相信团队的力量大于个人的力量，通过企业的帮助，他可以更好更快地实现自己的目标。要对这样的人进行有效的激励，你就必须保证企业的目标与他个人的目标相一致；而一旦实现了这样一种情况，他会非常努力地工作，他根本不需要你去控制或者激励，因为他知道这些事情是他想干的、他能干的事情。在这种情况下，他实现了自我激励或者说自我管理，企业也就真正实现了“目标管理”。
目标管理
目标管理正是德鲁克的发明，他在1954年出版的《管理实践》一书中正式提出了“目标管理”的概念。在《管理实践》中，德鲁克这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性，不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做――他像一个自由人那样行事。”可见，真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就被自我激励和自我管理。可见，真正的目标管理就是自我管理，在这种情况下，每一个知识工人都是“管理者”。
这正是德鲁克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一书中反复强调的思想。该书的英文名是《The Effective Executive》，在这里，德鲁克把管理者称为Executive，而不是我们一般常用的Manager，是因为他认为Manager的含义应该是经理，强调的是一种行政上的职位；经理的职位总是有限的，不是所有的人都可以做经理（当然也不是所有的人都想做经理），但是，所有的人（特别是知识工人）都应该努力成为管理者。德鲁克在这里给出了“管理者”一个全新的定义，那就是说“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者”。
这里蕴涵着一种非常重要的哲学思想（对立统一的辩证法思想）。过去我们总是把经理和员工或者说管理者和被管理者对立起来，认为经理就是管理者、员工就是被管理者，二者是截然对立或者说泾渭分明的。但德鲁克却认为，有些经理事实上仅仅是别人的上司而已，他们的行为其实并不能对组织的行为产生重大的影响，所以他并不能称之为“管理者”。而有些人虽然没有下级，但他自己能做决策，并承担起做出贡献的责任，那他同样是一个“管理者”。同时，作为经理，要想成为有效的管理者，首先需要学会的是“管理好自己”；作为员工，则要努力学会成为管理者，特别是要学会管理好自己的“上级”。总之，所有的人都要积极参加管理，而最终企业将成为一个自我管理的社区。
有效的管理者
杜拉克首先分析了管理的环境，明确了要提高管理者的工作效率必须首先解决的认识问题。最终告诉大家：有效性是必须学会的，也是可以学会的,新概念英语教材。“我们为什么需要有效的管理者？谁是管理者？管理者工作中面临的有哪些现实问题？有效性是可以学会的吗？”等等。杜拉克以其卓越的睿智告诉人们：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素；并不是高级管理人员才是管理者，所有的负责行动和决策而又是有助于提高机构的工作效能的人，都应该象管理者一样工作和思考。他对管理者工作中面临的现实问题做了如下的描述：
管理者的时间一般容易“属于别人”；
管理者除非采取积极行动去改变他们所生活和工作的现实，否则他们只好继续这样“工作”下去。
只有当别人利用管理者的贡献出来的东西时，管理者才具有有效性。
管理者在组织之内，但是他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
杜拉克说：“这四个现实问题，是管理者所无法改变的。它们是管理者存在的必要条件。但是，管理者因此必须要设想到，如果他不经特殊努力学会有效性，他将成为无效的管理者。”杜拉克通过自己的研究和观察，提出了管理者要做到有效性所需要的条件，他认为要成为有效的管理者必须养成五种思想习惯：
知道把时间用在什么地方。管理者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法：记录时间、安排时间和集中时间。把管理者对时间的分配情况记录下来，然后问一下这样的问题：“这件事如果根本不做，会出现什么情况呢？”如果没什么，就不去做。“哪些事是可以让别人办，效果也一样好的？”如果有，就安排给别人。“我是否浪费了别人的时间而无助于发挥人家的有效性？”如果有，减掉这样的事。而减少时间浪费，就是要找出（l）由于缺乏制度或远见而造成的时间浪费；（2）人浮于事造成的时间浪费；（3）组织不健全带来的时间浪费（表现为会议太多）；（4）信息失灵造成的时间浪费。对于利用时间更为重要的，是要善于集中利用可供支配的“自由时间”。
有效的管理者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的：“人们要求我取得什么成果？”，而不是像现实生活中的许多管理者那样，从要做的工作开始着手。
有效的管理者把工作建立在优势上――他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项任务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。
有效的管理者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则,2009年企业法律顾问教材，将一事无成。
最后，有效的管理者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题――按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数不多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
精辟观点
论组织
组织就是结合平凡的人做不平凡的事
一个组织机构是为了某项特定的目标和使命，或起到某项特定的社会作用而存在的。
管理不在于“知”，而在于“行”
一个人要么在开会，要么在工作。
在一个组织机构中，会自动演化出来的东西只有混乱、摩擦和糟糕表现。
我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。
给予认股权的办法只会奖励管理者去做错误的事情。他不会问："我们作出了正确的决定吗？"而会问："今天我们的股票收盘多少钱？"它是对抢劫企业的鼓励。
企业必须拥有简单、明确和统一的目标。企业组织的总目标必须明了、宏伟，这样，大家就都能够看得到。总目标下的各项目标必须明了、公开，并且需要得到大家的不断确认。管理者的首要任务就是思考、制定并让大家知道这些共同的任务、价值观和目标。
为了取得绩效，企业在进行每一项工作时都应该瞄准自己的总体目标。
企业每个员工的贡献可以大小不一，但必须是为了一个共同的目标而奋斗。
每个组织都有一个由其任务决定的价值体系。
必须将组织资源集中在几项最重要、报酬潜力最高的领域，不要把自己和员工的精力浪费在没有意义的事情上。You must concentrate the resources of your organization on a few critical areas of greatest importance and the greatest possible pay off. Don't squander your energies and the energies of people on things you shouldn't be doing.
论创新
创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
管理者必须把社会的需要转变为企业的盈利机会。那也是创新的一种定义。
论变革
我们不能管理变革，我们只能领导变革。
在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。
在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。
论决策
有效的的管理者会问："我是不是真需要一项决策？" There is one final the effective decision-maker asks："Is a decision really necessary？"
除非有不同的见解，否则就不可能有决策。The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.
要看"正当的决策"是什么，而不是"人能接受的"是什么。One has to start out with what is right than what is acceptable.
我们应该将行动纳入决策当中，否则就是纸上谈兵。A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解。People do not start out with the search for facts，they start out with an opinion.
有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？The first question the effective decision-maker asks is："Is this a generic situation or an exception？"
论管理者
有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。Self-development of the effective executive is central to the development of the organization.
一个重视贡献的人，为成果负责的人，不管他职位多卑微，他仍属于"高层管理者". The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results， no matter how junior， is in the most literal sense of the phrase，"top management".
有效的管理者在用人所长的同时，必须容忍人之所短。The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。They focus on opportunity in their staffing not on problems.
我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate's own effectiveness.
有效的管理者会顺应自己的习性，不会勉强自己 The effective executive tries to be himself， he does not pretend to be someone else.
有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。They concentrate their own time and energy as well as that of their organization on doing one thing at a time， and on doing first things first.
管理者的一项具体任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。To commit today's resources to the future.
有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务 The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
"专心"是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。Concentration-that is， the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
论企业家
企业家是那些愿意把变革视为机遇，并努力开拓的人。
企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。
企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。
关于中国的问题
技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效,gct考试用书。
中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
管理者不可能依赖进口。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深植根于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。
目前中国面临的最大需求和面临的最好的机遇，应该说是快速培养卓有成效的管理者。
卓有成效是可以学到的，也是必须学到的,金融理财师考试教材。
主要著作
德鲁克是“一位真正的文艺复兴主义式的人物。除了他那些著名的管理学著作（15本书，8套教学电影，10套网上课程以及无数的文章），社会、经济和政治著作（13本书和无数篇文章），彼得还在1979年出版了一本关于日本绘画的书以及两本小说（1982年出版的《所有可能世界的终极（The Last of All Possible Worlds）》和1984年出版的《做善事的诱惑（The Temptation to Do Good）》）。他对知识有着强烈的好奇心，并且具有强烈的社会责任感，这些都指导着他的兴趣和活动。”
《保险经纪人考试教材的终结》“The Deadline of Economic Man: The Origines of Totalitarianism” --1939年
《工业人的未来》“The Future of Industrial Man” --1942年
《公司的概念》“The Concept of the Corporation” --19456年
《新社会》“The New Society” --1949年
《管理实践》“The Practice of Management” --1954年
《美国的未来20年》“America's Next Twenty Years” --1957年
《未来的里程碑》“Landmarks of Tomorrow” --1959年
《为成果而管理》“Manageing for Results” --1964年
《有效的管理者》“The Effective Executive” --1966年
《突变时代》“The Age of Discontinuity” --1969年
《技术、管理与社会》“Technology,Management,and Society” --1970年
《人类、思想与政治》“Man,Ideas,and Politics” --1970年
《管理：任务、责任与实践》“Management:Tasks,Responsibilities,Practices” --1974年
《前所未有的革命》“The Unseen Revolution” --1976年 1995年再版，书名为：《养老基金的革命》“Pension Fund Revolution”
《一个旁观者的冒险经历》“The Adventure of a Bystander” --1979年
《动荡时代的管理》“Management in Turbulent Times” --1980年
《关于未来经济学及其他的评论》“Toward the Next Economics and Other Essays” --1981年
《最后的世界》 “The Last of All Possible Worlds” --1982年，小说
《正在变化的管理者的世界》 “The Changing World of Executives” --1982年
《做好事的诱惑》 “The Temptation to Do Good” --1984年，小说
《创新与创业精神》 “Innovation and Entrepreneurship” --1985年
《管理前沿－今天孕育未来决策的地方》 “The Frontiers of Management-Where Tomorrow's Decisions Are Being Shaped Today” --1986年
《新现实》 “New Realities” --1989年
《非营利性组织的管理》 “Managing the Nonprofit Organization” --1990年
《生态愿景》 “The Ecoligical Vision” --1992年
《为了未来－20世纪90年代及其以后的年代－而管理》 “Mananing for the Future:The 1990's and Beyond” --1992年
《后资本主义社会》 “Post-Capitalist Society” --1993年
《巨变时代的管理》 “Managing in a Time of Great Change” --1950年
《德鲁克论亚洲》 “Drucker on Asia” --1996年
《彼得.德鲁克论管理职业》 “Peter Drucker on the Profession of Management” --1998年
《21世纪管理的挑战》 “Management Challenges for the 21st Century” --1999年
主要贡献
开创并使管理成为一门学科
目标管理与自我控制是管理的哲学
组织的目的是为了创造和满足顾客
企业的基本功能是营销与创新
高层管理者在企业策略中的角色
效果比效率更重要
分权化 民营化
知识工作与知识工作者
以知识和信息为基础的社会
非营利组织的管理
彼得?德鲁克在1999年1月18日，总结的自己最重要的贡献有：
早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能。
管理不仅是“企业管理”，而且管理是所有现代社会的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业。
我创建了管理这门学科；
我围绕着人与权力，价值观，结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。
主要赞誉
杰克?韦尔奇：我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人应该是彼得?德鲁克。
比尔?盖茨：在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。
安德鲁?格鲁夫（英特尔主席）：德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜
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